Grundeinstellung von Unternehmen

Seit einiger Zeit helfen wir Unternehmen, vor allem Vermarktungsorganisationen von Zeitungsverlagen, das Kerngeschäft zu transformieren. Dabei ist mir aufgefallen, dass es viele verschiedene Definitionen gibt, wann ein Geschäftsführer oder Inhaber seine Organisation als erfolgreich betrachtet. Als Berater habe ich gelernt, dass es nicht darum geht, was in meinen Augen eine erfolgreiche Organisation ausmacht, sondern welche Glaubenssätze und welche Grundeinstellungen der Geschäftsführer bzw. der Inhaber für seine Organisation sieht. Ich habe dabei festgestellt, dass diese Grundeinstellungen nicht unterschiedlicher sein können. Zusätzlich ist mir aufgefallen, dass viele Geschäftsführer ihre eigene Grundeinstellung für die einzig Wahre halten. Daher habe ich vor einiger Zeit ein Model entwickelt, was mir dabei hilft zu reflektieren, was die Definition von Erfolg für diesen Geschäftsführer ist.

Erfolg

Erfolg einer Organisation kann je nach Einstellung des Geschäftsführers oder Inhabers die unterschiedlichsten Formen und Richtungen annehmen. So betrachten einige Geschäftsführer ihr Unternehmen als erfolgreich, wenn es eine möglichst hohe Rendite abwirft. Andere betrachten es als erfolgreich, wenn die Mitarbeiter möglichst glücklich und zufrieden sind und wieder andere betrachten das Unternehmen als erfolgreich, wenn die Mitarbeiter sich möglichst stark entwickeln. Jeder Geschäftsführer sieht seine Form der Zusammensetzung der unterschiedlichen Richtungen als maßgeblich an. Wenn du als Geschäftsführer jetzt deine Organisation mitnehmen möchtest, ist es wichtig, dass du reflektierst, was deine persönliche Richtung von Erfolg ist. Dafür bekommst du im Nachfolgenden ein Modell, welches dir dabei hilft. Das Modell besteht aus sechs verschiedenen Richtungen, die ich während meiner Arbeit bei Geschäftsführern erlebt habe.

Die sechs verschiedenen Richtungen

1. Profit (Ernten): Einige Geschäftsführer, die ich kennenglernt habe, sahen ihr Unternehmen als erfolgreich an, wenn es ein möglichst hohen Profit erzielt. Diese Geschäftsführer waren auf Effizienz ausgelegt. Das heißt, sie beschäftigen sich im Kern mit der Fragestellung: „Wie bekomme ich den gleichen Output mit weniger Input hin oder wie bekomme ich mit dem gleichen Input einen höheren Output?“. Wenn diese Geschäftsführer ans Ruder kamen, war das auch die Fragestellung, mit der sie an der Organisation herangetreten sind. Das heißt Unternehmensteile wurde verkleinert oder es wurde viel gemessen und gewogen, um zu schauen, an welchen Stellen Einsparpotentiale bestehen beziehungsweise, um zu schauen, an welcher Stelle das Erfolgspotential gesteigert werden kann. Für diese Geschäftsführer ist Umsatz eine Marketingzahl, die nicht unbedingt an erster Stelle steht, viel wichtiger ist die kontinuierliche Betrachtung und Steuerung mit der EBIT.
2. Wachstum (Wachsen): Andere Unternehmen betrachteten dann ihr Unternehmen als erfolgreich, wenn es möglichst stark wächst. Dahinter steht folgender Glaubenssatz: „Alles was nicht wächst, das stirbt.“ Für diese Geschäftsführer ist die Umsatzsteigerung einer der wichtigsten Kennzahlen. Wenn diese Geschäftsführer ins Management kommen, beschäftigen sie sich viel damit, wie man das Bestehende nutzen kann, um möglichst stark zu wachsen. Sie ermitteln funktionierende Märkte, in denen sie Alleinstellungsmerkmale besitzen und daher hohe Wachstumskurven möglich sind.
3. Neue Geschäftsfelder (Säen): Andere Geschäftsführer betrachten die Organisation dann als erfolgreich, wenn sie neue Geschäftsfelder, neue Märkte, Innovationen oder neue Produkte voranbringen. Bei diesen Geschäftsführern ging es nicht darum möglichst effizient zu werden, diese Aufgabe wird meistens belächelt. Auch geht es nicht darum, möglichst stark zu wachsen, diese Aufgabe wird als besonders einfach abgetan. Stattdessen fokussieren sich die Geschäftsführer um die Erschließung und den Aufbau neuer Geschäftsfelder, neuer Ideen und neuer Märkte.
4. Sinn (Kompass ausrichten): Andere wenn auch weniger Geschäftsführer haben eine andere Definition von Erfolg. Für diese Geschäftsführer ist die Organisation dann erfolgreich, wenn die Mitarbeiter möglichst viel Sinn in der eigenen Organisation sowie in dem Tun und Handeln, in dem Geschäftsmodell, in den Produkten sowie in dem Kundennutzen sehen. Dahinter liegt der Glaubenssatz, dass eine Organisation, die möglichst stark an einen Sinnkompass also an einem „warum“ ausgerichtet ist, automatisch auch wächst und profitabel wirkt. Was in diesem Beispiel, welches ich selbst erlebt habe, auch stimmte. Diese Geschäftsführer fokussierten sich auf Mitarbeitergespräche sowie auf Synchronisierungsmaßnahmen. Daher beschäftigten sie sich damit die Auswirkungen der eigenen Arbeit auf den Kunden, auf die Gesellschaft und auf das Umfeld möglichst transparent den Mitarbeitern aufzuzeigen. Fun Fact: Besonders amüsant ist es, wenn profitorientierte mit sehr sinnorientierten Geschäftsführern über Unternehmertum diskutieren, da hier sichtbar wird, dass beide komplett unterschiedliche Ansichten zum Thema haben.
5. Zusammenarbeit (Mischwald): Wieder andere Geschäftsführer beschäftigen sich intensiv mit dem Thema Zusammenarbeit und harmonische Kooperation innerhalb von Abteilungen sowie abteilungsübergreifend. Dahinter steht der Glaubenssatz, dass wenn Mitarbeiter möglichst harmonisch und eng zusammenarbeiten, die Zusammenarbeit Spaß macht und dadurch Kreativität und Kundennutzen entsteht. Diese Geschäftsführer sind nicht so „esoterisch“ angehaucht, wie die sinnorientierten Geschäftsführer, sondern sahen die Haupteinstellung eher aus einer kulturellen Perspektive, die klar darauf ausgerichtet ist, unternehmerische Ziele zu erreichen. Im Fokus steht jedoch nicht ein möglichst starkes Wachstum oder ein möglichst hoher Profit, sondern eine immer stärker werdende Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern. Die Aufgabe der Führungskräfte, in einer Organisation mit dieser Führungseinstellung ist z.B. nicht Mitarbeiter anzuleiten, sondern eher das Thema Zusammenarbeit immer weiter zu forcieren und zu verfestigen.
6. Kompetenz (Wurzeln stärken): Wieder andere Geschäftsführer, worunter ich mich auch zähle, fokussieren sich auf das Wurzeln-Stärken. Kompetenzen der Mitarbeiter und der Kunden stärken ist für jene im Fokus. Auch hierbei ging es nicht um Umsatz oder EBIT Ziele, stattdessen sehen diese Geschäftsführer die Organisation als erfolgreich, wenn die Mitarbeiter und Kunden sich möglichst stark in ihrem Umfeld entwickeln. Dahinter steckt der Glaubenssatz, dass Profit, Wachstum und neue Ideen automatisch entstehen, wenn die Mitarbeiter und Kunden sich immer stärker entwickeln.

Limitation und Fokus

In der Natur der Sache liegt es, dass nicht alle sechs Richtungen gleichberechtigt sein können. Um die Limitation darzulegen, haben wir dem Modell pro Fokus also pro Richtung fünf Punkte gegeben. Das heißt, jede Richtung kann auf maximal fünf Punkte ausgerichtet sein. In Summe gibt es zehn Punkte zu verteilen. Zehn Punkte bedeutet, dass zwei Richtungen vollständig erreicht werden können oder alle sechs ein bisschen. In der Realität habe ich jedoch nicht beobachtet, dass alle sechs gleichberechtigt waren, sondern immer einen Fokus in der einen oder der anderen Richtung festgestellt. Das Modell funktioniert jetzt so, dass du jeder Richtung eine Punktzahl zuweist zwischen null und fünf, die Summe jedoch nicht mehr als zehn Punkte ergibt. Das bedeutet, dass harte Entscheidungen getroffen werden müssen und genau reflektiert werden soll, welche Richtungen für dich am wichtigsten sind. Sind es zwei Richtungen, die jeweils fünf Punkte erhalten? Oder gibt es noch eine dritte oder vierte Richtung, die mit einer geringen Ausprägung erfüllt ist?

Und du?

Wie sieht es jetzt für deine Organisation aus? Wie sieht es für deine Kunden aus? Kannst du hier einen klaren Fokus erkennen? Mach doch mal die Analyse für dein Unternehmen und reflektiere das Ergebnis mit deinen Führungskräften oder einem Sparring-Partner. Eventuell hilft es dir, die eigene Richtung nochmal klarer zu sehen und gleichzeitig mehr Empathie und Verständnis für andere Richtungen zu entwickeln. Eine Sache habe ich innerhalb meiner Zeit als Berater gelernt: Es gibt nicht nur einen Weg nach oben, sondern alle sechs unterschiedlichen Richtungen funktionieren und bringen gleichberechtigt erfolgreiche Unternehmen hervor, die jedoch grundsätzlich unterschiedliche Grundeinstellungen haben.

Mein Ziel ist es, dass dir das Modell als Geschäftsführer hilft, klarer zu werden und gleichzeitig andere Richtungen zu akzeptieren und vielleicht sogar noch ein Stückchen aus anderen Richtungen zu lernen und deinen eigenen Stil/ deine eigene Grundeinstellung anzureichern.