New Work für Verlage Teil 2: Mittleres Management & Führungsrollen (Lesedauer: 8 Minuten)

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Im letzten Beitrag hast du einen ersten Eindruck zum Thema New Work und die Umsetzung dessen im Verlagshaus bekommen. Doch stellt sich dir als Verlagsleiter oder Führungskraft jetzt vielleicht die Frage: Was bedeutet diese Transformation nun im Kern für mich und meine Rolle? Kristina Lizenberger gibt Antworten.

 

New Work: Die Rollenverschiebung des mittleren Managements

Sebastian: Steht nun fest, dass im Verlag etwas geändert werden soll, bedeutet das auch für mich als Geschäftsführer ein Umdenken. Welche Erfahrungen kannst du dazu teilen?

Kristina: Tatsächlich findet die größte Veränderung im mittleren Management statt. Diese Führungskräfte fragen sich, was mit ihrer Rolle passiert, wenn die Aufgaben, welche bisher einen Großteil ihrer Rolle ausgemacht haben wie z.B. Entscheidungen treffen und Controlling, nun immer mehr von Bereichen und Teams selbst ausgeführt werden. Bei unseren Kunden stellen wir häufig fest, dass die Geschäftsführung und viele Mitarbeiter die Veränderungen befürworten, das mittlere Management hingegen ist unzufrieden. Vollkommen verständlich, da die Personen einen ganz anderen Kampf zu kämpfen haben: Was ist meine künftige Rolle? Werde ich noch gebraucht, wenn alle Leute selbst entscheiden können?

 

Sebastian: Wie gehe ich damit um?

Kristina: Wichtig ist herauszufinden, was die eigentlichen Ängste dahinter sind. Häufig sind es Macht- und Statusverlust gekoppelt mit Perspektivlosigkeit. Daher ist es wichtig, dem mittleren Management ihre künftige Rolle genau zu skizzieren: Die Führungskräfte des mittleren Managements werden als Brückenbauer fungieren, sich mit anderen Führungskräften des Verlags vernetzen und somit das gesamte Unternehmen voranbringen. Zudem gehört zu ihrer Rolle, Veränderungen im Markt festzustellen und diese intern zu teilen, damit darauf reagiert werden kann.

 

Sebastian: Was sind positive Verhaltensweisen oder Reaktionen meines mittleren Managements, an denen ich sehe, dass es die Transformation mitgehen und gestalten  möchte?

Kristina: Das sieht man stark daran, dass es weniger kontrollieren und weniger Mikromanagement betreibt. Das bedeutet, dass es bei Anfragen (aus dem Markt oder anderen Abteilungen) direkt an die nun zuständige Person verweist ohne den Versuch etwas selbst lösen zu möchten. Zudem ist die Kommunikation mit den Teams ein wichtiger Indikator. Nimmt die Führungskraft die coachende Rolle ein und fragt das Team nach der aktuellen Situation und wo es eventuell noch Unterstützung braucht, statt es zu kontrollieren, kann ich als Geschäftsführer davon ausgehen, dass sie der Transformation positiv gegenübersteht.

Generell kann man als Geschäftsführer einen erfolgreichen Transformationsprozess an folgenden Stellen erkennen: Weniger Entscheidungen werden weit oben in der Hierarchie getroffen, alle Ebenen verfügen über Verantwortung und Entscheidungskompetenz, die Umsetzungskurve nimmt zu, das Vertrauen darin, Themen proaktiv anzugehen, steigt und Prozesse verlaufen schneller.

 

New Work: Führungskräfte als Vorbilder

Sebastian: Ich bin sicher, den Verlagen ist bewusst, dass sie Veränderungen, vor allem auch im Bereich der Kultur, vornehmen müssen. Doch wie gehe ich als Verlagsleiter damit um, wenn ich merke, dass die Veränderungen nicht gelebt werden?

Kristina: Grundsätzlich kann eine Unternehmenskultur nicht von heute auf morgen geändert werden. Möchte man wirklich etwas ändern, ist es wichtig, aktiv neue positive Ereignisse zu schaffen und diese auch zu leben. Lediglich Unternehmenswerte zu definieren, diese einmal an die Wand zu schreiben, aber den Unternehmensalltag nicht umzustrukturieren, wird zu keinem Erfolg führen. Befasst man sich damit, was in Zukunft geschehen soll, müssen im nächsten Schritt auch konkrete Handlungen folgen, um den gesetzten Zielen näherzukommen. Manchmal hilft schon eine Umstrukturierung der gewohnten Sitzordnung, um den Kontext der Mitarbeiter zu verändern. Auch die Umgestaltung von Räumen kann eine erste Maßnahme sein. Ein Ziel macht nur Sinn, wenn aktiv dafür gearbeitet wird. Sehen die Mitarbeiter, dass tatsächlich etwas geschieht und die Veränderung gelebt wird, wird sich auch das Verhalten der Mitarbeiter ändern.

Führungskräfte tragen dabei eine große Vorbildfunktion. Hierarchisch orientierte Verhaltensweisen können sich nur verändern, wenn die Führungskräfte damit beginnen. Passiert dies nicht, wird sich auch kein Mitarbeiter trauen, Fehler zuzugeben oder Feedback mitzuteilen. So pendelt sich alles wieder bei alten Strukturen ein. Die Mitarbeiter brauchen eine Rückversicherung, dass Veränderungen nicht nur auf Papier festgehalten wurden und die anfängliche Euphorie bald wieder vorbeizieht, sondern tatsächlich gelebt werden. Deshalb sind Führungskräfte eine wichtige Schlüsselfigur in der Transformation.

 

New Work: Das moderne Verlagshaus

Sebastian: Zusammenfassend, wie stellst du dir ein modernes Verlagshaus vor?

Kristina: In seiner externen Arbeit, finde ich es spannend, wenn es viel zielgruppengerichteten Content und zielgruppengerichtete Kommunikation gäbe. Das heißt für mich, dass man nicht den gesamten Content auf eine einzige Zielgruppe zuschneidet, sondern sich genau mit seinen Zielgruppen auseinandersetzt und je nach Zielgruppe spezifischen Content zur Verfügung stellt. Ein Thema was auch immer relevanter wird, ist die Echtzeitkommunikation. Also nicht nur passiven Content wie einen Artikel bereitzustellen, sondern Plattformen anzubieten, auf denen die Zielgruppen mit dem Medienhaus in Kontakt treten und sich selbst mit einbringen können. So entstehen auch neue Formate, wenn man in die Co-Kreation mit den Zielgruppen tritt. Zudem wünsche ich mir von einem modernen Verlagshaus eine größere Zukunftsorientierung. Als Vorbild kann die Politik nehmen gelten. Wird ein neuer Kandidat aufgestellt, werden Fokusgruppen gebildet und im ganzen Land zum neuen Kandidaten befragt: Wie finden Sie den neuen Kandidaten? Was hat Ihnen an seinem letzten Auftritt gefallen? Parteien machen viele Interviews und direkte Recherche in diesen Fokusgruppen, um genau herauszufinden, was sie interessiert. Das wäre sicherlich auch eine coole Möglichkeit für Verlage, näher am Kunden zu sein.

Intern arbeiten die Redakteure eines modernen Verlagshauses in meinen Vorstellungen sehr mobil. Vor allem für den Zweck, die Nähe zur Zielgruppe zu garantieren, um relevante Themen herauszufiltern und dadurch ebenfalls ihre kreativen Phasen zu steigern. Moderne Medienhäuser sollten die Medienvielfalt, die sie heutzutage zur Verfügung haben, nutzen. Zudem spielt das Thema Zusammenarbeit eine signifikante Rolle. Unter einem modernen Verlagshaus stelle ich mir ein Unternehmen vor, welches den Kunden in den Mittelpunkt stellt und es sich zu jeder Zeit zur Aufgabe macht, diesem Kunden den besten Content und die besten News aufzubereiten.

In meiner Idealvorstellung gibt es die traditionelle Hierarchie nicht mehr. Der Medienbereich ist eher produktorientiert in einzelne Bereiche aufgeteilt, wie beispielsweise den Print-Bereich, den Digital-Bereich und weitere Produktbereiche. Diese Bereiche arbeiten dann an ihren Themen und zeitgleich gibt es noch Communities of Practice, die sich in ihren Rollen austauschen. Das bedeutet, alle Redakteure haben beispielsweise nochmal eine Schnittstelle, also online sowie Print. Am Ende ist es eher eine verzahnte Struktur. Es gibt Führungskräfte, die eine Art People Coach sind, welche den Überblick behalten, als Ansprechpartner fungieren und eine ähnliche Rolle wie der Product Owner bei SCRUM einnehmen.

 

Sebastian: Magst du kurz die Rolle des SCRUM-Product Owners erläutern?

Kristina: SCRUM ist ein agiles Projektmanagementtool. Der Product Owner hat darin die Funktion, eine Vision für ein Produkt zu entwickeln. Im ersten Schritt schaut er nach dem Bedürfnis des Kunden und verfolgt die Markt- und Trendentwicklung, um herauszufinden, welches Produkt im Team erarbeitet werden soll. Im nächsten Schritt gibt er seine Vision dann an das Team weiter. Beispielsweise gibt er den Auftrag, dass das zu entwickelnde Auto 300 km/h fahren soll. Konkrete Handlungsanweisungen oder ähnliches gibt er nicht vor. Das Team startet eigenständig mit der Entwicklung während der Product Owner weiterhin nah am Kunden bleibt, Impulse aufnimmt und dann auch Feedback zu den Prototypen sammelt. Seine Erkenntnisse gibt er immer an sein Team weiter. Zusammenfassend nimmt der Product Owner die Themen der Kunden auf, gibt diese an das Entwicklungsteam weiter, welches diese Themen anschließend nach eigener Vorstellung umsetzt. So werden die Kundenbedürfnisse aufgenommen und dem Team Entwicklungsspielraum gelassen.

 

 

New Work: Mal ganz konkret

Sebastian: Welche Gedankenstützen kannst du aus der Sicht eines Verlags-Geschäftsführers formulieren, damit dieser sich den Unterschieden zwischen der bisherigen Arbeit zu New Work noch einmal verdeutliche kann?

Da fallen mir vor allem folgende Punkte ein:

  1. Immer wenn ich das Bedürfnis habe meine Mitarbeiter zu kontrollieren, stelle ich ihnen stattdessen offen Fragen.
  2. Statt wie damals viele Entscheidungen zu Themen zu treffen über die ich inhaltlich gar nicht richtig informiert bin, lasse ich die Entscheidung das verantwortliche Team bzw. die verantwortliche Person selbst treffen, um die beste Entscheidung zu garantieren.
  3. Aufgrund der nun gegebenen Transparenz erfahre ich immer, wo mein Team derzeit steht und kann es somit bestmöglich unterstützen.
  4. Damit sich jeder über seine Verantwortung bewusst ist und sinnvolle Entscheidungen getroffen werden, spielen wir Delegationspoker.

 

Sebastian: Zum Schluss: Was ist für dich der erste wichtige Schritt in Richtung New Work?

Kristina: Sich tatsächlich die Frage stellen und beantworten, wie man arbeiten würde, wenn man die Arbeit nochmal neu denken kann.

 

Sebastian: Ganz herzlichen Dank für das spannende Interview, Kristina!

 

New Work: Deine Erfahrungen

Welche Erfahrungen konntest du bereits zum Thema New Work sammeln? Hast du bereits Arbeitsweisen verändert und New Work-Methoden ausprobiert oder kennst jemanden, der dies tut? Berichte uns gerne von deinen Erkenntnissen und Gedanken zum Thema New Work. Wir freuen uns jederzeit über eine anregende Diskussion!

 

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Sebastian ist der Geschäftsführer der Sales Academy und beschäftigt sich seit zwei Jahren mit dem Thema "Beratender Verkauf" in der Medienbranche. Hierzu hat die Sales Academy einige Forschungsprojekte durchgeführt, um herauszufinden, wie Verlage die Transformation vom "kampagnenorientierten Verkaufen" in den "Beratenden Verkauf" moderieren.

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