New Work für Verlage Teil 1: Einführung & Impulse (Lesedauer: 8 Minuten)

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Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Viele Unternehmen setzen mittlerweile auf agile Arbeitsmethoden, flexible Arbeitsgestaltung und flache Hierarchien. Spricht man von dieser Neugestaltung der Arbeit, fällt oft der Begriff „New Work“. Doch was bedeutet das im Kern und ist New Work auch im Verlagswesen möglich? Wir haben mit der New Work-Expertin Kristina Lizenberger von nativDigital gesprochen und sie gefragt, wie Verlage New Work leben können. 

 

New Work Definition

Sebastian: Liebe Kristina, was bedeutet New Work? 

Kristina: Es gibt unterschiedliche Definitionen von New Work. Für mich bedeutet es, zu fragen, wie wir arbeiten würden, wenn wir die Arbeit neu erfinden könnten, losgelöst von bisherigen Prozessen, Strukturen und Verfahrensanweisungen. Wir verbringen einen Großteil unserer Zeit auf der Arbeit. Da frage ich mich: Wie können wir diese Zeit, die einen bedeutenden Teil unseres Lebens einnimmt, sinnvoll und sinnstiftend gestalten? Um diese Frage zu beantworten, kann man verschiedenste Bereiche betrachten. Zum Beispiel kann man sich fragen, wie man künftig zusammenarbeiten möchte, wie die Arbeit durch beispielsweise automatisierte Prozesse erleichtert werden kann und vor allem auch, wie man den Kunden noch besser in den Arbeitsalltag integrieren kann. 

 

New Work einführen: Start & Vorgehen 

Sebastian: Wenn ich als Geschäftsführer eines Verlags nun Interesse daran habe, etwas an der bisherigen Arbeitsweise des Unternehmens zu verändern, wie gehe ich da am besten vor? 

Kristina: Letztendlich gibt es keine Pauschallösung. New Work ist sehr individuell und sollte immer auf das eigene Unternehmen angepasst werden. Am besten schaut man zunächst, wo es derzeit im Verlag Blockaden oder Herausforderungen gibt. Hat man diese Stellen gefunden, kann man einen detaillierten Blick darauf werfen. Häufig liegen die Problemstellen in den Kollaborations- oder Kommunikationswegen. Wichtige Informationen sind im Unternehmen verteilt, meistens weiß nicht jeder alles. Da hilft es oft schon, sich zu fragen, ob es nicht sinnvoll ist, wenn alle Mitarbeiter wissen was auch die Führungskräfte wissen. Und zu schauen, wie die Abteilungen besser miteinander vernetzt werden können, damit sie schneller und besser arbeiten können. Wichtig ist, eine Strategie und ein Zielbild zu entwickeln, um den Mitarbeitern verständlich zu machen wo die Reise hingehen soll. 

Um möglichst kundenorientiert zu arbeiten, ist es hilfreich, eine interne und eine externe Perspektive zu schaffen. Zu schauen, wie man derzeit arbeitet, was man besser machen kann und was der Kunde eigentlich braucht. Wir haben mit dem Team ein Geschäftsmodell erarbeitet, angelehnt an die Canvas-Methode, und das auf die Abteilungen übertragen. Wir sehen die einzelnen Abteilungen in unserem Unternehmen als eigenständige Mini-Unternehmen mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen an. Deshalb vernetzen wir unsere Abteilungen miteinander, um immer auch einen Blick von außen zu bekommen. Wir nehmen bei Meetings, Gesprächen und Diskussionen teil und schauen immer bei den anderen Abteilungen vorbei, um externe Perspektiven mit einzubeziehen. Es ist wichtig, innerhalb der einzelnen Bereiche diese außenstehende Betrachtungsweise zu schaffen und sich immer wieder ganz genau zu fragen, für wen man seine Leistungen erbringt. Was will mein Kunde eigentlich? Dabei sollte man die Fragen nicht nur innerhalb des Unternehmens beantworten und Annahmen über das Kundenbedürfnis treffen, sondern lohnt es sich tatsächlich einmal hinauszugehen und mit dem externen Markt zu sprechen. Es wird also die interne Perspektive mit dem externen Markt gefeedbackt. Tatsächlich stellt man dabei manchmal fest, dass das aktuelle Produkt gar nicht zum Kunden passt. Wird durch diese Abgleichung der Perspektiven herausgefunden, dass der Kunde etwas ganz anderes braucht als ihm derzeit zur Verfügung gestellt wird, wissen die Mitarbeiter auch in der Regel, was nun zu tun ist. 

Prinzipiell macht es Sinn, mit einem kleinen Piloten zu starten. Das bedeutet, dass man das Veränderungsvorhaben in einem Team oder Projektbereich umsetzt. Innerhalb dieses Teams wird man schnell feststellen, wie die Verteilung von Befürwortern oder Gegnern der Umstellung ist. Ein grundsätzlicher Change-Management-Ansatz ist es, Multiplikatoren einzusetzen. Multiplikatoren sind in diesem Fall Fürsprecher der Umsetzung. Diese agieren in den einzelnen Bereichen als Promoter und auch Ansprechpartner für die Veränderungen. So baut man direkt eine Brücke, um den Mitarbeitern die Transformation zu erleichtern. 

 

New Work einführen: Themen & Bereiche

Sebastian: In welchen Bereichen kann eine Transformation stattfinden und wo kann ich konkrete Veränderungen einleiten? 

Kristina: Häufig werden Veränderungen in den Bereichen Unternehmenskultur, Prozesse und Strategie angestrebt. Ein konkretes Beispiel ist die Hierarchie eines Unternehmens. Viele Unternehmen, welche sich mit New Work beschäftigen, verändern etwas an den Rollen der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Die Entscheidungsgewalt wird von der Geschäftsführung und den Führungskräften mehr ans Team übergeben. Eine vielversprechende Methode, um das Thema Entscheidungsgewalt und Verantwortung zu behandeln, ist die des Delegation Pokers. Das kann man sich wie ein Kartenspiel vorstellen mit Hilfe dessen man regelt, wie welche Entscheidung getroffen wird und wer die Verantwortung trägt. Es gibt sieben Level der Delegation, von „du entscheidest das“ bis „ich entscheide das“. Dazwischen gibt es noch weitere Abstufungen, wie beispielsweise „ich treffe die Entscheidung unter Berücksichtigung deiner Beratung“. Trifft man sich zum Delegation Poker geht man konkrete Szenarien durch und legt anhand der Karten fest, welche Entscheidungen bei der Führungskraft liegen, welche das Team trifft oder bei welcher Führungskraft und Team sich beraten. Eine Methode mit geringem Aufwand, aber sehr großem Effekt. So ist das Team in der Verantwortung und macht die Erfahrung, dass sich tatsächlich etwas ändert.  

Möchte ein Verlagshaus etwas auf prozessualer Ebene verändern, kann es sich mit den eigenen Arbeitsweisen befassen: Wie arbeiten wir zusammen? Welche Schnittstellen gibt es zwischen den einzelnen Abteilungen? Gibt es Prozessschritte, die unsere Abläufe eher verlangsamen als beschleunigen? Wenn man neue Rollen festlegt und Verantwortungen verschiebt, stellt man sicher, dass Entscheidungen schneller getroffen und Prozesse somit deutlich schlanker werden. 

Der allumfassende Kreis der ganzen Transformation ist die Strategie. Sich gesamtheitlich die Frage stellen: Wo stehen wir gerade und wo wollen wir hin? Es ist unabdingbar, sich ein klares Bewusstsein für seine Ziele zu schaffen, um eine Veränderung zu gewährleisten. Wollen wir die besten Content-Produkte für unsere Kunden erstellen? Oder ist es wichtiger, die Nummer Eins in der Geschwindigkeit zu sein? Ein klares Ziel und die damit verbundene Strategie verankert das gesamte Vorhaben. 

 

Sebastian: Wie ist der ideale Verlag in deinen Augen im Bereich IT aufgestellt?  

Kristina: Ich empfehle, eine zentrale Kollaborationsplattform zur Verfügung zu haben, also eine digitale Möglichkeit, zusammenzuarbeiten. Dafür gibt es viele Anbieter wie beispielsweise Microsoft Teams oder Slack. Das Ganze sollte gestützt sein von passenden Strukturen wie die Echtzeitzusammenarbeit an Dokumenten oder automatischen Benachrichtigungen zu bestimmten Themen, um beispielsweise Freigabeprozesse zu beschleunigen. Eine solche Plattform schafft Transparenz und vereinfacht die Zusammenarbeit. Führt man direkt zu Beginn des Transformationsprozesses eine IT-Infrastruktur ein, beschleunigt das die Prozesse, denn Workflow kann abgebildet werden. Durch die digitale Möglichkeit, Dinge umzusetzen, werden viele Themen, die man verändern möchte wie beispielsweise eine Steigerung der Kommunikation oder höhere Transparenz erst möglich. Man muss sich bewusst sein, dass einige Mitarbeiter hunderte Mails am Tag erhalten, da geht eine Mail eines Kollegen schnell unter. Nutzt man hingegen innerhalb des Teams eine Plattform, muss der Mitarbeiter nur dort einen Blick hineinwerfen, um auf dem aktuellen Stand zu sein. 

 

Sebastian: Ihr beschäftigt euch intern selbst mit Robotic Process Automation (RPA). Ist das auch für oben genannte Zwecke sinnvoll? 

Kristina: Es lohnt sich RPA immer dann zu nutzen, wenn das aktuelle System gut ist, aber nicht alles erfüllt. Es eignet sich gut dafür, Prozesse, die über mehrere Plattformen laufen zu vereinheitlichen bzw. zu automatisieren. Außerdem ist der Roboter fähig, Reporting-Tätigkeiten zu übernehmen, sodass ich als Mitarbeiter meiner eigentlichen Arbeit nachgehen kann. Zudem gibt es die Möglichkeit, dass sich jeder Mitarbeiter seinen eigenen Roboter für seine individuellen Zwecke gestalten kann. Tatsächlich funktioniert das wie ein Drag and Drop System und ist somit sehr einfach zu bedienen. 

 

New Work einführen: Lohnt sich das für einen Verlag? 

Sebastian: Auf den ersten Blick klingt das Konzept von New Work sehr aufwendig. Lohnt sich das für mich als Verlag überhaupt? 

Kristina: Es lohnt sich nicht, wenn man lediglich dem Trend folgen will, weil viele Unternehmen sich gerade umstellen. Aber es lohnt sich auf jeden Fall, wenn man sich ernsthaft mit dem Kunden auseinandersetzen und sich zukunftsorientiert aufstellen möchte. Am Ende muss das gar nicht so komplex und aufwendig sein. Hat man eine Methode gefunden, die gut funktioniert, kann man diese einfach umsetzen und wird schnell Erfolge erzielen. Lediglich der Weg dahin, herauszufinden was gut funktioniert, ist der Schritt, der etwas zeitintensiver ist. 

 

Sebastian: Brauche ich als Verlag externe Berater für den Transformationsprozess oder kann ich diesen eigenständig durchführen? 

Kristina: Sicherlich kann es in manchen Fällen auch ganz ohne Beratung funktionieren. Die Herausforderung ist aber meistens, dass man ohne externe Berater eigene Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft rausnehmen muss, welche das Projekt der Transformation übernehmen. Das führt teilweise zu Komplikationen, da ich diese Mitarbeiter nach erfolgreicher Transformation erneut in eine neue Rolle einführen muss. Von daher denke ich schon, dass es sich lohnt außenstehende Berater hinzuzuziehen. Der gesamte Change-Prozess und die Kulturveränderung müssen letztendlich aber von den internen Mitarbeitern umgesetzt werden. Ein gesunder Mix ist daher sinnvoll. 

 

Coming soon: New Work für Verlage Teil 2 

Wir hoffen, dass dir durch diesen Beitrag einen Einblick in das Thema New Work ermöglicht wurde und du eine Vorstellung davon bekommen hast, auf welche Weise du als Verlagsleiter New Work integrieren kannst. In der kommenden Woche gibt es den zweiten Teil des Interviews mit Kristina hier auf dem Blog. Hast du in der Zwischenzeit Fragen oder Gedanken zu dem Thema, schreibe gerne in die Kommentare oder sende uns eine E-Mail an info@thesalesacademy.de. 

 

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Sebastian ist der Geschäftsführer der Sales Academy und beschäftigt sich seit zwei Jahren mit dem Thema "Beratender Verkauf" in der Medienbranche. Hierzu hat die Sales Academy einige Forschungsprojekte durchgeführt, um herauszufinden, wie Verlage die Transformation vom "kampagnenorientierten Verkaufen" in den "Beratenden Verkauf" moderieren.

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