Transformationsplan für die Vermarktungsorganisation von Verlagen (Lesedauer: 8 Minuten)

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Das zentrale Forschungsergebnis der Sales Academy aus dem Jahr 2020 ist der Transformationsplan für die Vermarktungsorganisation von Verlagen. Durch die Begleitung verschiedener Verlage und der Evaluation des Wirkungsgrades unserer Begleit- und Trainingsmaßnahmen haben wir immer wieder reflektiert, welche Konstellation in Verlagen zu einem hohen Wirkungsgrad führt. Dabei ist uns aufgefallen, dass weniger die Ausgangslage eines Verlags eine Rolle spielt, sondern insbesondere zwei Faktoren für einen hohen Wirkungsgrad in der Transformation verantwortlich waren: 

  1. Der Mut, mit dem die Transformation intern vorangetrieben und umgesetzt wurde.
  2. Die richtige Reihenfolge der Hausaufgaben, die ein Verlag während der Transformation durchlaufen muss. 

Dieser Blogbeitrag dient dir als Geschäftsführer dazu, die Transformation in der richtigen Reihenfolge zu durchlaufen und damit den Wirkungsgrad deines individuellen Transformationsprozesses enorm zu steigern. 

 

Die vier Phasen des Transformationsplans 

Das zentrale Ergebnis des Transformationsplans besteht aus vier Phasen, die nacheinander durchlaufen werden sollten. Je mehr die Phasen sequentiell durchlaufen werden, desto höher ist der Wirkungsgrad im Ergebnis und desto nachhaltiger ist die Transformation. Das ist das Ergebnis unserer bisherigen Forschung bei den Verlagen, mit denen wir bisher in dem Bereich zusammengearbeitet haben. Die vier Phasen, die dein Verlag im Transformationsprozess durchlaufen muss, sind: 

  • Phase 0: Transformationsdesign 
  • Phase 1: Aufbau der Infrastruktur 
  • Phase 2: Teamreorganisation 
  • Phase 3: Transformation 

Jede der vier Phasen besteht aus drei Hausaufgaben, die genau beschreiben, was in der jeweiligen Phase zu tun ist. Im Folgenden werden wir für dich auf jede dieser vier Phasen eingehen und dir die jeweiligen drei Hausaufgaben genau erläutern. 

Phase 0: Transformations-Design

Zielbild: Der erste Schritt, der am Anfang des Transformationsprozesses stehen muss, ist die Entwicklung des Zielbilds auf 2-3 Jahre, also der genauen Skizze wo die Vermarktung des Verlags in 2-3 Jahren stehen soll. Dabei ist ganz wichtig, nicht auf das Wie (konrekte Maßnahmen oder Aktionen) einzugehen, sondern nur auf das Was (Zustand der in 2-3 Jahren erfüllt sein soll). Achte darauf, dass du ein ausgewogenes Verhältnis aus Kennzahlen und qualitativ aussagekräftigen Bildern hast, die deinen Führungskräften helfen zu verstehen, wo der Verlag in 2-3 Jahren in deinen Augen stehen soll. Nutze dabei Bilder, die im Kopf bleiben und Emotionen auslösen Ein Beispiel hierfür ist das Wort Boutique. Eine Boutique ist für mich eine kleine Organisation mit extrem gut ausgebildeten Mitarbeitern und internen Experten, die sehr marktorientiert arbeitet. Visualisiere oder verschriftliche das Zielbild, sodass eine einheitliche Meinung im Führungsteam besteht, wie dieses Zielbild aussieht und wohin der Verlag sich entwickeln soll. Dieses Zielbild ist der Nordstern eures Transformationsprozesses und gibt euch Orientierung.  

Organisationsstruktur: Ausgehend von dem Zielbild kannst du mit deinen Führungskräften eine Zielstruktur ableiten, die notwendig ist, um das Zielbild zu erreichen. Achte auf eine saubere Trennung zwischen Zielbild und Zielstruktur. Das Zielbild sollte dabei von dir als Geschäftsführer kommen und von Führungskräften und Mitarbeitern lediglich evaluiert und reflektiert werden. Bei der Entwicklung der Zielstruktur ist es zwingend notwendig die Führungskräfte einzubinden und den Status Quo im Blick zu haben.  

Transformationskarte: Ausgehend von Zielbild, Zielstruktur und dem Status Quo zeigt sich nun in verschiedenen Bereichen eine Differenz. Der eigentliche Bedarf der Transformation wird somit sichtbar und kommunizierbar. Nehmen wir zum Beispiel das Thema Zielstruktur: Hier gibt es eine aktuelle Struktur und eine Zielstruktur. Legst du diese beiden nun nebeneinander, findest du heraus, wo genau während der Transformation in diesem Bereich angesetzt werden muss. Das gleiche Vorgehen funktioniert auch für die Bereiche Produkt, Prozesse, Kultur, Ausbildung, Führung, Marke und Partner. Wenn du die Transformationskarte, also die saubere Differenz in allen für dich relevanten Bereichen erstellt hast und deine Führungskräfte und du einen klaren Blick habt, was genau in welchem Bereich verändert werden muss, ist Phase 0 (Transformations-Design) abgeschlossen. 

 

Phase 1: Infrastruktur-Aufbau 

Aufbau Agenturstruktur:  Je nachdem wie weit fortgeschritten deine aktuelle Agenturstruktur ist, geht es  nun darum, die Agenturstruktur aufzubauen. Die große Empfehlung ist das Einstellen interner Digitalexperten in Abgrenzung zur partiellen Einbindung von Freelancern. Sichere dir intern das wichtigste Knowhow und skizziere mit deinem Agenturverantwortlichen eine saubere Prozesslandkarte, die ihr in eurem Zielbild verankert. Die Agentur muss für den Moment nicht perfekt und mit allen Facetten vorhanden sein, jedoch ist der Plan, wie die Agentur mal aussehen soll zwingend notwendig. Fokussiere dich in der Umsetzung auf die wichtigsten Produkte und Prozesse der Agentur, die du unbedingt für deinen Markt benötigst, wie zum Beispiel das Thema Display Ad, Website, SEA oder Social Ad.  

Aufbau Produktportfolio: Wenn dir interne Digitalexperten zur Verfügung stehen, kannst du dich mit deinen Verkäufern und deinen Digitalexperten damit auseinandersetzen, welche Produkte dein Markt braucht. An dieser Stelle kannst du gerne in den Austausch mit anderen Verlagen gehen, die bereits funktionierende Agenturstrukturen vorweisen und dich beraten, welche Produkte aus deren Sicht sinnvoll sind. Unter Produkt verstehen wir Werbeformen und deren operationalisierte Interpretation in Form von verkaufbaren Einzelmodulen. Ein Beispiel dafür ist eine Displaykampagne inklusive Werbemittel und Reporting zu einem bestimmten TKP (Tausend-Kontakt-Preis) 

Design Agenturmarke: Der dritte Punkt der Phase 1 ist der Aufbau und die Konzeption einer Agenturmarke, die von deiner Tageszeitungsmarke getrennt ist. Es hat sich in der Vergangenheit bewährt, die Media Berater nicht unter der Tageszeitungsmarke auftreten zu lassen, wenn diese ein Agenturportfolio vertreten sollen. Auf Vor- und Nachteile dieses Vorgehens werden wir in naher Zukunft in einem weiteren Blogartikel ausführlich eingehen. Im Kern geht es darum, dass die Authentizität eines Verkäufers, der unter der Printtageszeitungsmarke ein crossmediales Produktportfolio vertritt, im Markt sehr schwierig zu positionieren ist. 

 

Phase 2: Team-Reorganisation 

Reorganisation der Führungskräfte: Entsprechend deiner Zielorganisationsstruktur stellt sich die Frage, welche Führungskräfte notwendig sind und ob dir die passenden Führungskräfte heute zur Verfügung stehen. Ob du mit deinen aktuellen Führungskräften arbeiten kannst, hängt vor allem von der Veränderungs- und Lernbereitschaft dieser ab. Von diesem Punk an ist kein Platz mehr für Ego und politische Machenschaften, da diese den Transformationsprozess und auch den Wirkungsgrad der eigentlichen Transformation massiv behindern. Achte darauf, die Führungskräfte in deine Zielstruktur zu integrieren, die eigene Ideen, Kreativität und eine positive Unternehmenskultur fördern und vor allem eine digitale Grund-DNA in deine Vermarktungsorganisation einbringen. 

Ritualsystem: Nach der erfolgreichen Zusammenstellung des Führungsteams, ist es nun elementar,  mit diesem Team Momentum aufzubauen und proaktiv am Zielbild und der Zielorganisationsstruktur zu arbeiten. Der Bauplan eurer Transformation entspricht dabei der Transformationskarte aus Phase 0. Durch Quartalsmeetings o.ä., in denen ihr den Fortschritt der Transformation im Führungskreis reflektiert, stellt ihr sicher, dass ihr zusammen an einem Strang zieht und an der Zielstruktur arbeitet. Ein hilfreiches System dafür ist das sogenannte OKR-System (O = Objectives, KR = Key Results). 

Reorganisation der Berater: Auch bei Media Beratern ist es wichtig, entsprechend der Zielstruktur die Berater an Board zu halten, die für die Erreichung des Zielbilds bedeutend sind. Ähnlich wie bei den Führungskräften geht es darum, die Berater zu identifizieren, die lernwillig sind und Lust auf neue Produkte als auch digitale Werbemöglichkeiten haben und eine persönliche Veränderungsbereitschaft mitbringen. An dieser Stelle ist kein Platz für Berater, die sich für absolute Rennpferde halten, jedoch das Lernen vor Jahren aufgegeben haben. Das Alter der Berater ist hierfür keinerlei ein Messkriterium. In vielen Projekten haben wir Senior Berater erlebt, die eine äußerst hohe Lernbereitschaft bezogen auf digitalen Themen an den Tag gelegt haben und somit extrem gut in die neue Agenturstruktur integriert werden konnten. Veränderungs- sowie Lernbereitschaft sind die fundamentalen Kriterien für die Reorganisation der Beratermannschaft. 

 

Phase 3: Transformation 

Führungskraft-Qualifizierung: Wenn du sowohl das Führungs als auch das Beraterteam zusammengestellt hast, dass für deine Zielstruktur entscheidend ist, folgt die Qualifizierung. Qualifizierung bedeutet nicht, etwas zu reparieren, sondern ermöglicht die flexible Anpassung an die sich stetig ändernden Marktgegebenheiten. Gerade bei den Führungskräften ist es essentiell, als leuchtendes Vorbild voranzugehen, Digitalmarketing zu leben und den Mitarbeitern zu signalisieren, dass Veränderung und Lernen ein absoluter Grundbestandteil der Medienbranche im Jahr 2021 ist. Du als Geschäftsführer hast die Aufgabe ein systematisches Qualifizierungskonzept für deine Führungskräfte aufzusetzen. Dieses Konzept stellt die kontinuierliche Weiterentwicklung und das Ausbauen der Fähigkeiten, die benötigt werden, um die Zielstruktur als auch das Zielbild zu erreichen, sicher. 

Beraterqualifizierung: Analog zu den Führungskräften, ist es hier die Aufgabe, die Berater auszubilden und auf die sich ändernden Marktgegebenheiten anzupassen, um die Verlagskunden begeistern und qualitativ hochwertig beraten zu können. 

Prozess- und Produkt-KV (kontinuierliche Verbesserung): Ein transformierter Verlag denkt und handelt äußerst markt- und kundenorientiert. Ein wichtiger Bestandteil ist daher, das kontinuierliche und prozessuale Einholen von Marktfeedback zu deinen Produkten und Agentur- sowie Vermarktungsprozessen. Durch den Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems organisierst du deinen Führungskräften kontinuierliches Marktfeedback, mit denen du deine Marke, deine Prozesse und deine Produkte granular verbessern und weiterentwickeln und somit proaktiv Innovation in deinen Markt bringen kannst.  

 

Diese zwölf Hausaufgaben der vier Phasen stellen für dich als Geschäftsführer sicher, dass du den Wirkungsgrad deiner Transformation hochhältst und erfolgreich umsetzt. Die Begleitung bei der Transformation und insbesondere die Qualifizierung deiner Berater ist das Kerngeschäft der Sales Academy. Wenn du Fragen zu einem der zwölf Punkte oder Unterstützung bei der Umsetzung benötigst, freuen wir uns dich kennenzulernen. 

 

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Sebastian ist der Geschäftsführer der Sales Academy und beschäftigt sich seit zwei Jahren mit dem Thema "Beratender Verkauf" in der Medienbranche. Hierzu hat die Sales Academy einige Forschungsprojekte durchgeführt, um herauszufinden, wie Verlage die Transformation vom "kampagnenorientierten Verkaufen" in den "Beratenden Verkauf" moderieren.

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