Wochenrituale oder wöchentliche Teammeetings sind in fast allen Teams unserer Kunden vorhanden – unabhängig davon, ob wir uns im Vertrieb / der Vermarktung oder einem anderen Bereich wie der Agentur oder in unterstützenden Bereichen wie dem Controlling oder IT befinden. Häufig sind diese Meetings jedoch für Mitarbeiter demotivierend und manchmal sogar nervig und zeitraubend. Aus diesem Grund wollen wir dir in diesem Blogbeitrag eine Reflektionsgrundlage geben, um dein eigenes Teamritual zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Entwicklungsbedarf hast du in meinen Augen, wenn eins oder mehrerer folgender Symptome zutreffend sind.

  1. Du als Führungskraft hast einen überwiegenden Redeanteil im Ritual. Die Interaktion deines Teams ist gering.
  2. Du hast für dein Ritual keine Struktur und es gibt auch kein Protokoll, in dem besprochene Inhalte nachgelesen werden können.
  3. Viele deiner Ritualteilnehmer (zum Beispiel deine Mitarbeiter) machen parallel zum Ritual andere Sachen, wie beispielsweise E-Mails beantworten.
  4. Im Ritual geht es häufig um Rechtfertigungen, warum gewisse Aufgaben nicht fertig geworden sind, oder es werden Heldengeschichten der vergangenen Woche erzählt. Heldengeschichten sind “großartige” Leistungen einzelner Teammitglieder (die meist auf qualitative Aussagen und nicht auf quantitative Kennzahlen beruhen).
  5. Wenn du als Führungskraft nicht da bist, fällt das Ritual aus.

Gibt es auch eine andere Möglichkeit, wie du als Führungskraft dein Wochenritual/ dein wöchentliches Teammeeting gestalten kannst, sodass keine der oben genannten Symptome auftreten? Ich habe gelernt, dass die wöchentlichen Teammeetings auf Mitarbeiter sehr demotivierend wirken können, jedoch auf der anderen Seite sehr stark kulturfördernd und zielfokussiert sind, wenn einige Punkte beachtet werden.

Rituale

Warum gibt es diese Rituale und wo kommen sie her? Wenn ein Team wächst, steigt automatisch die Anzahl der nötigen Kommunikationsbrücken, damit das gesamte Team auf dem Laufenden bleibt. In kleinen Teams kann dies noch über 1:1-Kommunikationsbrücken vollzogen werden. Das heißt, dass zwei Mitarbeiter sich austauschen oder dass du dich als Führungskraft mit einem Mitarbeiter austauscht. Hier sind dann noch keine wöchentlichen Teammeetings notwendig. Mit der steigenden Anzahl der Teams (größer 4 oder 5), kommt der Bedarf nach einem wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Teammeeting auf. Das heißt die Ursache, warum Teammeetings entstehen, ist die Vereinfachung der Kommunikation beziehungswiese das Unterbinden einer asynchronen Informationslage im Team. Rituale verfolgen aber noch vier weitere wichtige Ziele:

  1. Methode für die gemeinsame Zielerreichung. Durch die Anwesenheit eines Ziels, das das Team erreichen möchte, wird der gemeinsame Blick des Teams nach vorne gelenkt und nicht nach hinten. Daraus lässt sich schließen, dass das Ritual für die effektive Zielerreichung zwingend notwendig ist. Sie schaffen Rhythmus in der Zielerreichung und erinnern regelmäßig an das Ziel.
  2. Gemeinsame Situationsbestimmung. Das zweite Ziel ist die gemeinsame Situationsbestimmung. In unseren Projekten lernen wir immer wieder, wie schwierig es ist, in einem Team den wirklichen Status Quo auf dem Weg zur Zielerreichung festzustellen. Das liegt unter anderem daran, dass sehr wenig über Kennzahlen gesprochen wird und wenn dann über die falschen Kennzahlen, die für eine exakte Situationsbestimmung im Team meist nur wenig geeignet sind (z.B. 78% Umsatzzielerreichung für ein Jahr X – Diese Zahl ist viel zu abstrakt, als das irgendjemand sie zur Steuerung nutzen könnte).
  3. Gemeinsame Planung der nächsten Schritte. Wenn die exakte Situationsbestimmung ermöglicht wird, ist auch die gemeinsame Planung der nächsten Schritte möglich.
  4. Teambuilding. Durch die häufige Nennung des Wortes „gemeinsam“ ist schon klar, dass ein wöchentliches Teammeeting – wenn optimal eingesetzt – einen großen Anteil am Teambuilding, das heißt dem immer stärkeren Zusammenwachsen des Teams, hat.

Grundsätzlich unterscheiden wir dabei zwischen vier verschiedenen Hierarchiestufen von Teamritualen. Das größte Ritual ist das Annually (jährliches oder zweijährliches Strategie-Meeting). Dieses Meeting ist (je nach Führungsstil) dafür da, um das übergeordnete Ziel des Teams, auf das das Team sich hinbewegen soll, festzulegen und somit die grobe Richtung zu besprechen. Alle anderen Rituale arbeiten dann an der kontinuierlichen Fundamententwicklung des Teams (Prozesse, Struktur, Kompetenz, Systeme, Dokumente), um das übergeordnete Ziel zu erreichen. Um regelmäßig zu prüfen, wie gut das Team momentan aufgestellt ist, gibt es das zweite Ritual: das Quarterly. Im Quarterly werden die großen Steine zur Zielerreichung priorisiert und geplant. In der Sales Academy nutzen wir dafür die Methode OKR (Objectives and Key-Results). Die dritte Hierarchieebene ist das Weekly (wöchentliches Teammeeting). Im Weekly werden die kleinen Steine, die zur Erreichung der Quartalsziele bzw. zum Erreichen des übergeordneten Ziels notwendig sind, priorisiert und geplant. Die kleinste Einheit ist das Daily. Das Daily beschäftigt sich mit dem heutigen Tag und ist für die Priorisierung und Planung der ganz kleinen Steine. Nicht jedes Team arbeitet hierbei mit Dailies. Dailies sind vor allem dann notwendig, wenn die tagesaktuelle Informationssynchronisierung im Team für die Erledigung der Aufgaben der Teammitglieder nötig werden. Da wir zum Beispiel in der Sales Academy sehr stark in Projekten (Beratungs- und Trainingsprojekten) arbeiten, haben wir ein Daily installiert, um die aktuellste Informationslage im Team sicherzustellen.

Das wöchentliche Teamritual (Weekly)

Wie könnte ein wöchentliches Teamritual nun aufgebaut sein? Dafür gibt es die 10-20-70-Regel. Die 10-20-70 Regel besagt, dass 10% der Zeit über die Vergangenheit gesprochen werden sollte, 20% über die Gegenwart, über das hier und jetzt (Situationsbestimmung), und 70% über die Zukunft. Die Realität ist häufig das Gegenteil: Es wird 70% über die Vergangenheit gesprochen und nur 10% über die Zukunft. In diesem Fall ist der Fokus des Rituals auf der Vergangenheit, die jedoch schon vorbei und daher nicht mehr veränderbar ist. Die Folge ist ein hohes Potenzial an Rechtfertigung beziehungsweise erwarteter Anerkennung durch eigene Heldengeschichten. Wenn du der 10-20-70-Regel folgst, wirst du automatisch feststellen, dass sich nicht nur der Blick im Ritual mehr Richtung Zukunft verschiebt, sondern auch, dass die Grundhaltung des Teams mehr Richtung Zukunft gepolt wird. Dadurch wird auch das “Meckern und Jammern” immer mehr abnehmen.

10% Vergangenheit: Im Part, in welchem über die Vergangenheit gesprochen wird, ist es wichtig, dass du konsequent alle Arten von Updates unterbindest. Updates arten häufig in sehr langen Redebeiträgen aus, haben jedoch für den Rest des Teams einen sehr geringen Mehrwert. Daher gibt es die Möglichkeit, dass du statt Updates eher auf Feedback eingehst. Das bedeutet, dass dein Team gemeinsam Feedback an sich selbst sammelt und zum Beispiel folgende drei Fragen beantwortet: Was hat letzte Woche gut funktioniert? Was müssen wir in Zukunft anders machen? Was haben wir letzte Woche gelernt?

20% Gegenwart: Der Teil der Gegenwart in den wöchentlichen Teammeetings ist dafür da, die exakte Situationsbestimmung im Team vorzunehmen. Dafür sind in meinen Augen Zahlen sehr gut geeignet. So könntest du zwei, drei passende Kennzahlen, die den Status Quo des übergeordneten Ziels darstellen, präsentieren. Zusätzlich könntest du im Rahmen dessen wichtige Ankündigungen vornehmen oder über wichtige Projekte oder über den Status Quo von großen Kundenprojekten sprechen.

70% Zukunft: 70% der Zeit sollte für die nächsten Schritte im Bereich der großen Steine (für das nächste Quartal) als auch für die kleinen Steine (für die nächste Woche) verwendet werden. In der Sales Academy sprechen wir daher über den Status Quo unserer OKRs und über die nötigen nächsten Schritte unserer Quartalsziele (wieder keine Updates darüber, was bisher getan wurde!). Danach geht jeder Mitarbeiter in die Wochenplanung und beantwortet zum Beispiel folgende Fragen: Welches Wochenziel möchte ich Ende nächster Woche erreicht haben? Was ist der nächste wichtige Termin, auf den ich mich noch vorbereiten muss? Was ist der nächste wichtige Termin, der uns bei der Zielerreichung hilft? Was gibt es sonst noch Wichtiges, was bei mir diese Woche ansteht?

Wie wöchentliche Teamrituale aufgebaut sein sollten

Eine weitere Frage ist, wann das Ritual am besten stattfinden sollte. Eher Montagvormittag oder eher Freitagnachmittag. Ich persönlich bin ein größerer Fan von Montagmorgen, da es mir lieber ist, dass das Team gemeinsam in die Woche startet. Dadurch geht das Team direkt positiv geladen und mit einer Zielfokussierung in die Woche. Damit auch nichts dazwischen kommt, haben wir unser Teamritual auf 7 Uhr morgens gelegt. Das bedeutet, dass wir unsere Woche von 7 bis 8 Uhr starten, weil zu dieser Zeit in der Regel noch keine Kundenanliegen aufkommen. Ich kenne jedoch auch viele Führungskräfte, die das Wochenritual lieber Freitagnachmittag durchführen, was grundsätzlich natürlich auch möglich ist. Vermeiden würde ich, das Teamritual in der Mitte der Woche zu legen. Das führt nämlich im Kopf des Teams zu einer starken Unterbrechung der Sprintperiode.

 

Tipps und Tricks zur Umsetzung

  1. Schaffe Interaktionen: Der Mehrwert deines Teams steigt proportional mit der Interaktion, die du im Ritual hast. Schau also, dass du dir deine Agenda und Struktur so zusammenlegst, dass diese Team-Interaktionen beinhaltet.
  2. Lege eine Struktur fest und behalte sie bei: Durch eine feste Struktur ist der Ritualablauf auch klar für den Fall, dass du mal nicht dabei sein kannst. Außerdem können sich alle Mitarbeiter so darauf verlassen, dass die Ritualdauer nicht überzogen wird, weil ihr gemeinsam ein Gefühl für die Zeit bekommt.
  3. Timeboxing: Plane diese Struktur minutengenau und überziehe diese nicht. Wenn du überziehst, dann sorgt das dafür, dass die Lust des Teams für das Ritual sinkt. Sorge außerdem dafür, dass das Ritual pünktlich beginnt und nicht 2,3,5 oder gar 7 Minuten später.
  4. Lass den Moderator wechseln: Ein gutes Ritual und um Interaktion zu fördern hat immer wechselnde Moderatoren. Das sorgt auch in einer festen Struktur für Abwechslung und führt dazu, dass dein Team immer besser moderieren lernt.
  5. Protokollvorlage: Schaffe dir eine Protokollvorlage, die ihr live während des Rituals pflegt. Damit ist sichergestellt, dass du keine separate Nachbereitungszeit für dein Protokoll brauchst und trotzdem wichtige Informationen niedergeschrieben werden. In der Sales Academy nutzen wir dafür unser Miro-Board.
  6. Unterbindung von Diskussionen: Wenn große Themen aufkommen, dann unterbinde die Diskussion im Ritual selbst, weil sonst deine Struktur durcheinandergerät. Sollten große Themen aufkommen, die besprochen werden sollten, dann verabredet einen separaten Termin, in dem das Thema diskutiert wird. Damit kannst du auch kritische Themen aus deiner Ritualstruktur fernhalten.

Unsere Beispiel-Vorlage für das Halten von Weeklies via Miro.

Wenn du dich jetzt an die Umsetzung machst, dann geben wir dir folgende sechs Schritte mit.

  1. Baue dir eine Struktur (entsprechend der 10-20-70 Regel).
  2. Entwickele eine Ritualvorlage (zum Beispiel mit einem Miro-Board).
  3. Besprich mit deinem Team, dass und warum du an dem aktuellen Teammeeting etwas ändern willst. Nicht einfach machen.
  4. Moderier 5-10 mal das Ritual selbst, damit du ein Gefühl für das Timeboxing erhältst.
  5. Lass dein Team moderieren, die Moderation wöchentlich wechseln und gib deinem Teammitglied, welches die Moderation übernommen hat, Feedback zur Moderation. Wichtig: Feedback im Nachhinein, 1 zu 1 und nicht vor den anderen geben.
  6. Prüfe, ob das Ritual auch stattfand, wenn du mal nicht dabei warst (zum Beispiel indem du dir die Qualität des Protokolls anschaust).

Ich hoffe, dass dir der Beitrag geholfen hat, einige Eindrücke zu bekommen, wie du deine eigene Ritualstruktur ein wenig weiterentwickeln kannst und dein Führungsstil so anreicherst, dass du dein Team immer mehr für dich gewinnst und auf euer gemeinsames Ziel ausrichtest.

Stell dir vor, du als Geschäftsführer bist der König eines Landes. Aus strategischen Gründen triffst du die Entscheidung, dein bisheriges Reich um ein bestimmtes Land zu erweitern. Das Das Ziel ist also, der Besitz dieses Landes. Dein Zielbild beschreibt den Zustand, in dem dieses Land Teil deines Reiches ist. Jedoch ist das von dir gewählte Land sehr hügelig und wird durch ein großes Meer von deinem derzeitigen Reich getrennt. Das bedeutet, du brauchst einen Plan, wie du dein Ziel erreichen kannst. Für die Überquerung des Meeres benötigst du Boote oder Flugzeuge als Hilfsmittel. Außerdem helfen dir Geländewagen, die Hügel deines gewünschten Landes zu bewältigen. Der Weg zu deinem Ziel, beschreibt deine Zielstruktur. Beschließt du ein Land in der Wüste zu erobern, benötigst du eine andere Zielstruktur. Wie das Beispiel zeigt, ist die Zielstruktur stets von deinem Zielbild abhängig. Das Zielbild ist der Zustand den du als König erreichen möchtest und die Zielstruktur umfasst die Methoden sowie die Beteiligten, die dir bei der Zielerreichung zur Seite stehen. Die Eroberung eines großen Zieles ist nicht schnell getan. Es benötigt eine ordentliche Struktur und viel Arbeit. So empfiehlt es sich, einen Plan für zwei bis drei Jahre zu erstellen, um das Ziel zu erreichen.

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